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한국과 일본의 OJT 비교연구
  • 저자 장홍근, 은수미, 정승국, 오학수, 김수원
  • 출판일 2010.09.30
  • 판매가 11000 원
  • 재고 재고없음
  • 페이지수 232 페이지
  • ISBN 978-89-7356-824-6
  • 목차
    요 약 ⅰ

    제1장 서 론 (장홍근) 1
    1. 연구 배경과 필요성 1
    2. 연구동향 2
    3. 연구방법과 내용 4

    제2장 이론적 논의와 분석틀 (정승국, 장홍근) 6
    1. OJT의 개념규정 6
    2. 직무수행능력과 숙련 연구 8
    3. 경험적 지식의 이전과 OJT 13
    4. 작업조직과 숙련형성 16
    5. OJT의 구성요소와 숙련형성 19
    6. 분석틀 21

    제3장 한국과 일본의 근로자능력개발제도와 OJT 현황 (김수원, 오학수) 27
    1. 한국 근로자능력개발제도의 발전 27
    2. 한국 기업의 OJT 현황 30
    3. 일본 근로자능력개발제도의 발전 40
    4. 일본 기업의 OJT 현황 47
    5. 소 결 56

    제4장 현대자동차의 교육훈련시스템과 OJT (김수원) 59
    1. 머리말 59
    2. 시장상황과 경영전략 61
    3. 인사제도와 노사관계 68
    4. 교육훈련제도 72
    5. 숙련공간과 OJT 78
    6. 소 결 86

    제5장 도요타자동차의 교육훈련시스템과 OJT (은수미, 장홍근) 90
    1. 머리말 90
    2. 시장상황과 경영전략 93
    3. 인사제도와 보상체계 100
    4. 교육훈련 시스템 116
    5. 노사관계와 인력양성 128
    6. 숙련공간으로서의 도요타 생산방식과 OJT 131
    7. 최근 도요타 사태의 현황과 원인 135
    8. 소 결 138

    제6장 포스코의 교육훈련시스템과 OJT (장홍근) 140
    1. 머리말 140
    2. 시장상황과 경영전략 141
    3. 인사제도와 노사관계 146
    4. 교육훈련제도 150
    5. 숙련공간과 OJT 161
    6. 소 결 169

    제7장 신일본제철의 교육훈련시스템과 OJT (오학수, 장홍근) 171
    1. 머리말 171
    2. 시장상황과 경영전략 172
    3. 교육훈련시스템 178
    4. 소집단활동 180
    5. 숙련공간과 OJT 185
    6. 소 결 204

    제8장 결 론 (장홍근) 206
    1. 한국과 일본의 기업교육훈련시스템의 비교와 시사점 206
    2. 한 · 일 자동차기업의 OJT 비교와 시사점 208
    3. 한 · 일 철강기업의 OJT 비교와 시사점 212
    4. 한 · 일 4개 기업에 대한 종합적 비교 216
    5. 정책적 시사점 220

    참고문헌 222
  • 요약
    ◈ 연구의 배경과 개요 지식경제의 도래와 함께 근로자의 지식과 숙련은 노동생산성과 기업의 경쟁력에 핵심적인 요소가 되었다. 기존의 연구들은 작업장에서의 교육훈련, 곧 OJT가 근로자의 숙련을 높이기 위한 다양한 교육훈련 수단 중 노동생산성 향상에 가장 큰 영향을 미치고 있음을 보고하고 있다. 따라서 OJT의 실태 및 전략에 대한 심층적인 분석 및 강점과 약점에 대한 분석은 기업에 대해서뿐 아니라 국가 차원에서도 매우 중요한 함의를 지닌다. 한국은 지난 40여 년간의 급속한 산업화 기간 동안 고도의 경제성장을 달성하였지만, 아직 주요 선진국과 같은 ‘고숙련 균형’ 상태에 도달하지 못 하였다. 숙련개발에 대한 기업이나 근로자의 관심과 투자는 경쟁국들에 비해 낮은 수준이며, 특히 체계적인 OJT에 대한 관심과 이해가 부족한 실정 이다. 국가 수준에서도 OJT에 대한 전략이 부재하고, 지원체계가 미흡하다. 하지만 일부 글로벌 기업의 교육훈련시스템은 상당한 수준에 이른 것으 로 평가된다. 현시점에서 고숙련노동을 통한 높은 생산성은 성장과 분배의 선순환구조를 가능케 하며 거시 및 미시 노사관계를 개선하는 데 있어서 필 수적이다. 한편 일본은 세계 2위의 경제대국이면서도 다른 선진국들과는 달리 매우 높은 제조업 경쟁력을 자랑하고 있으며, 그러한 경쟁력의 주된 원천은 근로자 의 숙련에 초점을 두는 경영전략에 있다. 일본의 지배적인 숙련 유형은 기업특수적 숙련이며, 이는 작업현장에서의 OJT에 의해 뒷받침된다. 일본기 업의 OJT 시스템은 세계적인 수준이다. 따라서 한국과 일본 기업의 OJT에 대한 비교는 학문적으로는 물론 한국기업 및 정부에 적지 않은 함의 를 던져줄 것이다. 본 연구는 이러한 상황을 염두에 두고 OJT에 대한 선행 연구와 이론, 그리고 한국과 일본 양국의 근로자능력개발시스템을 개괄적으로 살펴본 다 음, 한일 양국의 주요 산업인 자동차, 철강산업 대표 기업의 OJT를 중심으로 한 기업교육훈련시스템을 비교 분석하고 정책적 함의를 도출하였다. 해당 기업의 OJT 시스템을 시장상황과 경영전략, 인사제도와 노무관리, 노사관계와의 연관성 속에서 살펴봄으로써 효과적인 OJT가 작동가능한 맥락 과 조건을 탐색하였다. 이를 통해 각 기업 및 국가 사례의 강점과 약점을 살펴봄으로써 향후 우리나라 기업 숙련개발시스템의 발전방향에 대한 시사점 을 찾고자 하였다. ◈ 한국과 일본의 근로자능력개발제도와 OJT 한국의 근로자능력개발제도에 대하여 기업의 현장훈련을 중심으로 문제점과 시사점을 논의하면 다음과 같다. 종래 한국에서는 주로 공업계고등학교 졸업 자 및 졸업예정자를 대상으로 하는 현장실습이 실시되어 오다가, 최근에는 사업주가 재직근로자, 채용예정자 및 구직자 등을 대상으로 실시하는 현장훈 련에 대한 지원이 확대되었다. 이는 현장훈련의 경우 사업장의 생산시설이 곧 훈련장소가 된다는 점에서 사업내 훈련을 더욱 활성화할 수 있는 계기 가 될 것이며, 이를 통해 신규직원 충원 및 재직근로자에 대한 훈련혜택을 확대할 수 있을 것으로 판단된다. 현행 제도에서 현장훈련 과정을 인정받으려면 당해 집체훈련과정 또는 원격훈련과정과 연관되도록 되어 있다. 그러나 오늘날 많은 기업에서 현장훈련의 한 형태로서 중요시되고 있는 멘토링이나 도제시스템의 경우 집체훈련과정이나 원격훈련과정과 반드시 연관될 필요는 없다. 사업주의 현장훈련에 대한 지원금은 2005년 6월까지 집체훈련비의 20% 정도를 지급하였지만, 그 이후에는 각종 조사결과를 토대로 집체훈련비 의 40%로 상향조정되었다. 이는 종래 훈련지원금 수준이 실질 훈련비용에 크게 미치지 못하여 신청 기업체가 매년 극소수에 지나지 않았던 점을 감 안하여 조사, 통계 등 각종 근거를 토대로 다소나마 현실화한 결과이다. 현장훈련의 경우 사업장의 생산시설이 곧 훈련장소가 된다는 점에서 2인 이상의 모든 사업장에서 훈련을 실시할 수 있다. 우리나라 대기업들은 집체 훈련보다 계획적인 현장훈련을 실시하는 비중이 높은 편이다. 현재 대부분의 사업장에서는 현장훈련 관련 지식과 노하우가 부족하여 현장훈련을 제대로 실시하지 못하고 있으며, 또한 현장훈련을 실시한다 하더라도 훈련계획에 따라 체계적으로 진행하는 구조화된 훈련을 실시하지 않는 것으로 나타났다. 전체 기업 중 85% 정도가 현장훈련을 실시하고 있지만 고용보험 직업능력개발사업상의 지원을 받는 기업은 극소수에 불과하다. 여기에는 홍보상의 문 제, 비용의 문제, 그리고 절차상의 문제가 내재되어 있다. 즉 HRD 전담인력 및 부서가 부족한 중소기업에서는 정부를 상대로 하는 행정업무에 대 한 경험 및 지식이 부족하여 현장훈련 지원제도를 제대로 활용하지 못하고 있다. 또한 현행 기준에서 현장훈련 비용으로 집체훈련 비용의 40%를 지 급하도록 되어 있으나 실제 현장훈련을 운영하면 소요 비용 대비 지원금이 적기 때문에 제대로 활용하지 못하고 있다. 또한 현장훈련지원제도 자체를 모르거나 설령 알고 있다 하더라도 그 절차가 복잡하여 활용하기를 꺼리고 있다. 일본의 교육훈련시스템과 OJT에 관하여 살펴본 결과, 일본기업은 여전히 OJT를 중시하면서 교육훈련을 실시하고 있다. Off-JT도 약 80%의 기업에서 실시되고 있지만 대부분이 사내에서 실시되고 있다. OJT는 현재 하는 일에 필요한 지식이나 기능을 습득하는 데 가장 중요한 것 으로 인정되고 있다. OJT를 계획적으로 실시하는 기업은 약 60%였다. 노동생산성 향상에도 가장 큰 영향을 미치는 교육훈련이 OJT였다. 일 본 근로자의 약 60%는 자기개발을 실행하고 있는데, 그것의 주된 목적은 현재 일 수행에 필요한 지식이나 능력을 습득하기 위해서였다. 전체적으로 일본기업의 교육훈련은 정규직이 비정규직보다, 그리고 기업규모가 클수록 더 많이 실시되는 것으로 나타났다. 아울러 가장 큰 문제점으로 는 교육훈련을 담당할 인재부족이었는데, 기업은 이러한 문제를 해결하기 위하여 60세 정년자를 고용연장이나 재고용으로 활용하고 있다. ◈ 한국과 일본 자동차 기업의 근로자능력개발시스템과 OJT 현대자동차에서 이루어지는 일반 작업자들의 숙련형성의 방법은 다양한 것으로 나타났다. 그 가운데 대표적인 것은 현장훈련과 경험학습, 교육장내 집체 교육, 장비 구입업체의 교육 등이다. 자동화 및 IT화, 소프트웨어의 복잡 등으로 인하여 작업장은 이전보다 한층 더 고장이나 이상이 발생할 가능 성이 높아지고 있다. 이러한 환경하에서 교육훈련과 숙련형성을 통해 새로운 혁신의 도전에 제대로 대응해야 할 필요성이 높아지고 있으나, 현대자동차 에서는 충분히 이루어지지 않고 있다. 또한 현대자동차의 숙련형성시스템은 기술자(엔지니어)와 생산현장의 간극이 크며 두 부문간 상호작용이 별로 없 다. 현장감독자는 노무관리에서는 일정한 권한을 갖지만 기술이나 기능상의 권위는 대단히 취약하다. 또한 숙련형성에 대한 임금과 승진인센티브가 거 의 활용되지 않고 있다. 하지만 이와 같은 차이점을 두고 현대자동차에 숙련형성시스템이 존재하지 않는다거나 취약하다고 말할 수는 없다. 현대의 경 우 단지 기업 주도의 숙련형성시스템이 허약할 뿐이지, 현대자동차의 생산방식, 기술전략, 노사관계에 상응하는 고유한 숙련형성시스템이 존재하고 있 다. 현대자동차에서는 대량생산방식과 기술학습전략의 영향으로 작업현장의 숙련문제에 대한 상대적 무관심이 야기한 공백 속에 현장 작업자의 직무통제를 바탕 으로 노동 주도의 숙련형성시스템이 자리잡고 있다. 이는 노동자간 과도한 경쟁을 지양하고 평등과 기회균등을 지향한다는 점에서 장점을 갖고 있으 며, ‘노동의 인간화’의 중요한 토대가 될 수도 있다. 또한 현장의 숙련형성은 주로 비구조화된 OJT에 의해 이루어지고 있다는 점에서 안정적이 지 않다. 현대자동차의 작업조직은 전통적 대량생산방식의 영향력 속에 테일러주의적 조직의 틀을 거의 그대로 유지하고 있다. 이로 인해 저위의 다능 공을 대량으로 창출하는 수준에 머물고 있고, 노동 주도성 또한 노동자의 사후적 직무통제를 바탕으로 하는 비공식적인 것으로 제도화 측면에서 취약하 다. 현대자동차의 주된 숙련형성시스템인 교육훈련의 특징에 대해 구체적으로 살펴보면, 첫째, 교육훈련이 노사간 협력에 의해서 또는 어느 일방에 의해 주 도된다고 보기 어렵다. 현장에서의 OJT는 노동자들에 의해 자발적으로 추진되고 있으나, 직무와 관련된 Off-JT는 기업측이 주도한다. 하지만 일방적으로 추진하는 것이 아니라 노사협의를 거쳐 실시된다. 둘째, 기업측에서 교육대상자를 특별히 선별하지 않으며 교육 기회의 형평성이 일정하게 유지되고 있다. 교육대상자는 조?반장의 추천절차가 필요하나 형식적이고, 원하는 사람이면 어떤 사람도 교육을 받을 수 있도록 기회가 주어진다. 이런 가닭에 반원끼리 교육대상자를 윤번제로 정하기도 한다. 셋째, 교육훈련이 임금 및 승진과는 연계되어 있지 않다. 교육훈련과 승진을 연계시켜 교육훈련의 유인을 제공하지 않고 조?반장까지의 승진은 대체 로 고참 순으로 정해지는 연공적 성격이 강하기 때문에 교육훈련과 승진은 특별히 관련되어 있지 않다. 이렇다 보니 교육훈련의 필요성 자체에 대해 노사 양측이 공감하지 못하고 체계적으로 이루어지지 않고 있다. 임금제도는 고정급 형태의 시급제로서 근속연수별 기본급 인상방식에 기초한다. 따라서 개별 노동자의 근속연수와 노동조합의 교섭력이 임금결정에서 대단 히 중요하다. 1998년 경제위기 이후 내부노동시장의 일시적 불안에도 불구하고 연공서열형 임금구조가 크게 변화하지 않았다. 생산직 노동자의 내부 승진경로가 형식적으로 제도화되어 있으나, 이들에게 승진기회가 실질적으로 확대되지 않아 인센티브로서 기능하지 않는다. 그러나 최근 회사는 노사협력 과 승진적체를 해소하기 위해 폐쇄적 승진경로를 개방하여 생산직 노동자의 기사 승진을 크게 확대하였다. 현대자동차는 인사고과의 다양한 평가항목과 기준을 도입하여 승진과 임금수준 결정의 주요 기준으로 이용하려 하였으나 노동조합의 반대로 거의 활용하지 못하고 있다. 특히 1998년 경제위기 이후 인사고과가 일부 평가기준으로 작용하고 있으나, 여전히 노동자와 노동조합에게는 노동통제와 직무통제를 강화하기 위한 수단으로 인식되고 있다. 현단계에서 기업측은 생산성 향상이라는 효율성 차원에서 숙련강화론을 제기하고 있다. 또한 테일러주의적 작업조직의 개편작업 없이 노동자간 경쟁을 촉 진시키는 도요타식 인센티브제도를 도입하는 데 주력하고 있다. 작업조직을 개편하려는 노력이 미흡하고 더욱이 도요타의 경쟁인센티브는 자율성 인센티브 와 상충된다는 점을 감안할 때, 그것은 노동 주도의 평등지향적 시스템을 기업 주도의 경쟁지향적 시스템으로 전환시키려는 시도로 보인다. 현대자동차가 체계적 OJT나 경제적 인센티브와 연계되지 못한 채 의식개혁 교육이 진행되고 있기 때문에 일반 작업자들의 자발적참여를 끌어낼 수 있 을지는 불분명하고, 노동조합 또한 이 사업을 회사의 노동통제방식의 하나에 불과한 것으로 간주하고 있다. 따라서 의식개혁 교육이 노동자들의 작업태 도를 변화시키는 효과를 지속적으로 나타내기 위해서는 노동자들의 자기개발을 위한 교육훈련제도와 그것과 연계된 승진 및 임금제도가 마련돼야 한다. 유연자동화가 진행되더라도 노동자들에 대한 체계적 인적자원관리의 필요성은 더욱 커지고 있는 셈이다. 현대자동차의 노사관계는 노조의 자주성을 바탕으로 노사의 전략적 목표와 그 실현에 합의하면서 다른 한편으로는 노사의 이해상충을 인정한다는 점에서 ‘갈등적 협력관계’로 보인다. 최고의 생산방식을 실현하려는 회사의 노력을 지원하면서 다른 한편으로는 고용보장과 노동의 인간화를 교환하면서 이러 한 교환의 형태는 ‘고용안정과 경쟁력 제고를 위한 기업협정’의 형태가 되어야 한다. 하나의 예로 1998년 현대자동차 정리해고 문제를 둘러싼 노 동쟁의를 거치면서 대규모의 배치전환이 실시되었는데, 그 가운데 많은 직접부문의 노동자들이 간접부문으로 이동하기 위해 교육을 받았다. 노사합의, 즉 노동조합의 참여를 바탕으로 저위 숙련부문의 작업자가 기술교육훈련을 통해 고위 숙련부문으로 대대적으로 이동하게 되었다는 사실은 전례가 없던 일로 매우 주목할 만하다. 그러나 그것이 일회적인 것으로 끝나지 않고 지속성과 항상성을 얻기 위해서는 의장, 도장, 차체 등의 직접부문과 보 전, 품질관리 등의 간접부문 사이의 높은 장벽이 없어져야 한다. 평등과 효율을 함께 지향하는 새로운 숙련형성전략은 직무 확대, 분업의 완화, 직 무 통합과 같은 저숙련작업과 고숙련작업의 통합을 위한 반테일러주의적 작업조직정책과 이를 위한 생산체제의 개편이라는 과제에 직면해 있다. 도요타의 교육훈련 및 OJT의 특징을 요약하면 첫째, 도요타는 생산방식과 조응하는 체계화된 승진 및 임금시스템을 갖고 있다. 둘째, 도요타의 기능계 인사제도를 보면 6개의 기능자격으로 구성되어 있다. 가장 낮은 자격이 기초기능직이며 초급기능직, 중견기능직, EX(Expert), SX(Senior Expert), CX(Chief Expert) 순이고, 임금은 기본적으로 직능자격과 인사평가에 따라 그 대부분이 결정된다. 셋째, 1991년 전문기능습득제도를 도입한 이후 현재까지 이 제도는 계속되고 있다. 전문기능습득제도는 장기적인 기능습득 기회의 확보, 종업원의 중고령화 진행에 따른 적절한 처우 확보, 자동화의 진전에 따른 고도의 전문능력의 배양, 장래 기술혁신에 대응할 수 있는 장기적인 인재육성을 담당 할 수 있는 훈련자 및 해외생산거점에서 현지의 근로자를 지도?육성할 고도의 기능직 확보, 그리고 정년퇴직 때까지 성취감을 맛볼 수 있는 직장만들 기를 주된 목적으로 하고 있다. 넷째, 도요타는 1990년대 전문기능습득제도의 도입과 함께 현재 인재양성의 주축이 되고 있는 T자형 인재육성관리를 전개하고 있다. 다섯째, 2001년부터 매년 임금인상률은 1~2%에 불과하다. 특히 2002년부터 4년간은 춘투에 의한 임금인상이 제로였다. 이것은 노사 모두 가 기업발전을 우선한 결과라고 볼 수 있다. 여섯째, 최근 크게 증가한 비정규직(기간종업원)의 임금과 직무를 보면, 장기근속과 결근, 지각, 조퇴가 없는 충실한 근무를 유도하는 임금관리를 하고 있다. 이와 같은 교육훈련 방식이 정착된 데에는 몇 가지 이유가 있다. 첫째, 도요타 창립 때부터 지금까지 계승, 발전되어 온 소위 도요타 생산방식이 교육훈련을 끊임없이 필요로 한다는 점이다. JIT(Just in time, 적기생산방식)와 사람인(人)변이 붙은 자동화는 다능공, 다공정과 결합하지 않고서는 유지될 수 없기 때문이다. 둘째, 협조적 노사관계이다. 경영진의 주도로 이루어진 협조적 노사관계는 경영진이 함부로 해고하지 않고 항상 종업원의 생활보장을 하고 개별적 접촉 을 강화하면서 신뢰관계를 쌓은 결과이다. 셋째, 정부정책 등에서 드러나는 기능중시 사회 풍조 역시 매우 중요하다. 넷째, 장기고용과 숙련 중시 연공임금체계의 장점이 발휘된 사례라 하겠다. ◈ 한국과 일본 철강 기업의 근로자능력개발시스템과 OJT 한국의 대표적인 철강기업인 포스코는 길지 않은 역사에도 불구하고 세계적인 철강기업으로 성장하였다. 그 배경에는 우수한 인재의 확보와 육성이 자리 잡고 있다. 근래에도 점차 치열해지는 시장상황에 능동적으로 대응하기 위하여 세계인, 창조인, 실행인으로 표상되는 글로벌 포스코인을 기업의 인재상 으로 설정하여 정교한 인재육성 전략을 구사하고 있다. 포스코의 직무훈련(OJT)시스템은 창사 이래 몇 단계를 거치며 발전해 왔다. 1975년 신입사원 중심의 OJT 제도를 도입한 이래 1985년 기 존사원 능력개발 중심의 기본 3단계 과정을 확립하였으며, 1995년 고근속사원 중심으로 Refresh를 위한 다기능과정, 전문과정 운영, 2004년에는 인력운영 여건 변화 및 정년퇴직자 발생에 대비하여 현장기술력 전수 등 직무능력향상 중심으로 급변하는 기술수준과 변화된 교육환경(사 이버교육 등)에 부응하는 본인 주도형으로 개편하였고, 2007년부터는 신입 및 전입사원에 대한 기본실무OJT 과정(기존의 Level 1과정)은 강화하는 대신, 기존의 Level 2, 3 과정은 폐지하여 향후 필수직무역량 관리시스템을 통해 역량향상을 기할 수 있도록 보완하였다. 포스코의 직무훈련시스템은 시장상황과 이에 대한 기업의 대응전략, 곧 경영전략의 변화와 조응하면서 발전해 온 것으로 평가된다. 포스코는 신입사원 채용 단계부터 다면적인 평가툴을 통해 우수 인재를 선발하며, 입사 후 거의 1년에 이르는 기간 동안 철저하게 신입사원교육을 실 시한다. 최근에는 입사 내정자에 대한 사전교육도 실시되고 있다. 현행 직무훈련은 크게 신입 및 전입사원의 조기전력화를 중심으로 하는 기본실무과정 (이전의 Level 1과정)과 기존 사원의 직무역량향상을 중심으로 하는 필수직무역량관리시스템을 통한 과정(종전의 Level 2, 3 과정)으로 대별된다. 현장사원을 대상으로 하는 직무훈련은 개인별 업무 스킬을 고려하여 본인주도형교육을 통해 직무능력향상 및 체계적인 현장기술력 전수를 도모하는 것을 목적으로 한다. 직무훈련의 근거는 교육훈련지침, 직무훈련운영지침 및 ISO 품질매뉴얼 등이다. 현행 직무훈련체계는 신입사원과 전입사원(보직변경 자)을 대상으로 일상업무의 단독처리 및 기본 문제 해결능력 배양을 목표로 하며, 훈련 대상자의 전문기능 조기 습득 및 기술전수를 주된 내용으로 실시된다. 훈련방법은 이전의 멘토와 멘티 간 1 대 1의 관계에서 멘토를 스폰서와 코치로 세분화한 2 대 1의 체계로 변경하였다. 훈련생에 대 한 멘토 역할을 수행하는 스폰서와 코치 간의 역할 분담 그리고 작업 공정별 코치를 둠으로써 멘토의 교육업무부담을 줄이면서도 효과를 극대화하도록 하였다. 훈련기간은 신입사원의 경우 최소 1년 이상이며, 전입 및 직무변경 사원의 경우 6개월 이내이다. 평가는 이전과 달리 실기평가 (50%)와 활동평가(50%)로 실시하는데, 종합점수가 70점 이상이라야 이 과정을 이수한 것으로 인정한다. 포스코의 교육훈련 및 OJT 시스템은 인재육성을 중시하는 인사 및 보상시스템, 안정적인 노사관계의 토양 위에서 작동하고 있다. 학력간, 직종간 의 불합리한 차별을 일찌감치 철폐함으로써 인사관리의 합리성을 제고함과 동시에 구성원들이 자기 주도적으로 역량을 개발하도록 하는 동기를 부여하였 다. 1990년대 초 거대 노조가 출범하면서 일시적으로 흔들리기도 했지만, 창사 이래의 투명하고 공개적인 기업 경영은 지금까지 포스코가 안정적 인 노사관계 위에서 체계적인 OJT 시스템을 유지 발전시킬 수 있게 하는 원동력으로 작용하였다. 일본의 대표적인 철강업체인 S사의 교육훈련과 OJT를 검토한 결과 최근의 변화를 정리하면 다음과 같다. 교육훈련에서는 첫째, 1996년 새로운 인사 · 처우가 도입된 이후 교육훈련과 인사?처우간 연계가 강해졌다. 자격승격시 반드시 교육훈련를 완료해 야 하거나 교육훈련을 받은 자는 필기시험을 면제해 준 것에서 알 수 있다. 둘째, S사의 교육훈련에서 소집단활동이 큰 역할을 담당한다. 종래의 JK활동과 TPM활동의 통합체인 AC활동이 1996년 시작되었고, 1997년 AC활동에 매니지먼트가 추가되면서 AC&M활동이 탄생했다. AC&M활동은 요원이 극소화하고 있는 가운데 수익개선에 공헌하고, 종업원간 에 지식이나 노하우의 공유를 도모하는 동시에 도덕적 해이를 막기 위한 것으로, 인재육성에 있어 중요한 역할을 담당하고 있다. 다음으로 S사 T소 제강 · 열연공장의 교육훈련과 OJT를 통해 다음과 같은 사실을 알 수 있었다. 첫째, 1950년대 후반에 도입된 라인?스태 프?시스템에 의해 부서에서는 작업의 기능적 분화가 진행됐다. 하지만 1960년대 후반부터 기능적 분화의 재통합이 시작되었으며 1990년대에 들 어 그것이 강해졌다. 그 배경으로는 기능적 분화와 동시에 자동화가 진척되고, 또한 부서 내의 OJT나 작업표준이 진전되면서 기능습득 기간이 단축 된 점을 들 수 있다. 둘째, 기능습득 기간의 단축과 더불어 기능의 평준화가 진행됐다. 또 상위 포지션의 업무는 공장이나 최고참이 고정적으로 담당했으나 그것이 기능의 평준화로 인해 부서의 모든 사람에게 개방, 1960년대 후반부터 전원이 모든 포지션을 로테이션할 수 있게 되었다. 셋째, 로테이션은 회사의 지시에 따른 것이 아니고 부서 차원에서 자주적으로 행해진 반면, 직무확대는 회사의 지시를 노동자가 수용한 것이었다. 자 주적인 로테이션, 직무확대의 수용은 왜 이뤄지게 된 것일까? 그 요인은 업무의 단조로움 해소, 도덕적 해이 방지, (과도한 정신적 피로나 긴장 감, 책임의 중대함에서 오는) 직무부담의 경감, 부하육성 등의 측면에서 찾을 수 있다. 넷째, 부서 차원에서 자주적으로 실시한 로테이션과 직무확대는 ‘재미있는 부서 만들기’라고 하는 노동자의 사회적 욕구로부터 수용되었고 확대되었 다. 그것은 새로운 업무, 보다 어려운 일을 해 보고 싶은 자기실현 욕구를 반영한 부서의 모습을 보여준다. 다섯째, 1990년대에 들어 요원 합리화가 극에 달했음을 T소 제강공장, 압연공장에서 확인할 수 있었다. 압연공장의 사상압연 부서는 1970년대 부터 줄곧 5명 체제였으나 자동화에 의해 1996년에 4명으로 줄었다. 제강공장의 노(爐) 앞 부서에서는 기능적으로 전혀 다른 ‘분석’업무를 받 아들이는 직무확대(기능적 분화의 재통합)가 이뤄진 뒤, 작업조직 재편에 의해 요원 합리화가 진행됐다. 또 열연공장의 가열로와 조압연 부서에서는 조압연 요원 합리화에 의해 처리하지 못하게 된 작업을 가열로 요원의 지원을 받아 처리하고 있다. 여섯째, 기능형성은 본래 OJT에 의해 행해져 왔다. 그런데 1990년대에 들어 일상적인 작업장뿐 아니라, 작업장을 벗어나 근로 외 시간에 이뤄 지는 AC활동을 통해서도 이뤄지고 있다. 또 기능형성에는 훈련원이 중요한 역할을 맡지만, 훈련원뿐 아니라 부서의 전원이 신입사원 교육에 성실하 게 참여하고 있다. ◈ 비교결과와 정책적 시사점 본 연구에서 다룬 한국과 일본의 자동차, 철강 4개 기업의 시장상황과 경영전략, 교육훈련제도, 인사제도, 노사관계, 그리고 숙련공간과 OJT의 주요 내용들을 요약한 결과는 <표 1>과 같다. 연구 결과, 한국과 일본의 자동차, 철강 산업의 대표적인 기업들은 격심한 시장경쟁 상황에 대응하기 위하여 공통적으로 근로자숙련개발, 특히 체계적 인 현장훈련에 역점을 두고 있는 것으로 나타났다. 동시에 같은 글로벌 기업이라 하더라도 연구개발 엔지니어 중심의 혁신전략을 구사하는 기업에 비 해 연구개발과 동시에 현장 혁신을 중시하는 기업일수록 체계적인 OJT를 활발하게 실시하고 있음을 보여준다. 인사제도와 노사관계 역시 기업내 OJT의 양식과 특성을 좌우하는 중요한 요인으로 드러났다. IT 기술이 OJT에 접목되면서 온라인과 오프라인 융합적인 OJT가 점차 자리잡아 가 고 있음을 확인한 것은 본 연구의 또 하나의 발견이다. 이상의 연구결과를 토대로 우리나라에의 시사점을 몇 가지 지적하기로 한다. 첫째, 우리나라 산업의 발전 단계에 가장 적합한 교육훈련이 무엇인지 점 검할 필요가 있다. 일본의 경우 주된 교육훈련은 OJT였는데, 그것은 종신고용, 연공임금, 기업별 노사관계의 고용관행과 매우 친화적이었다. 현 재 우리나라 교육훈련은 고용, 임금, 노사관계와 어느 정도 친화력을 갖고 있는지 점검할 필요가 있다. 둘째, OJT는 노동생산성에 매우 큰 기여를 하고 있다. 우리나라에서 교육훈련이 어느 정도 노동생산성에 기여하고 있는가. 노동생산성에 가장 효과 적으로 기여할 수 있는 교육훈련이 OJT, Off-JT, 자기개발 중 어떤 것인지 밝히고, 효과적인 교육훈련에 자원을 집중할 필요가 있다. 셋째, 일본 제조업 대기업의 경우, 교육훈련과 인사/처우간의 연계가 최근 강화되었다. 즉 근로자가 교육훈련에 적극적으로 참여할 수 있는 인센티브 가 강화되었다. 우리나라의 경우, 교육훈련과 인사/처우간의 연계가 어떻게 되어 있고, 그러한 연계가 교육훈련의 강화에 효과를 내고 있는지 살펴 볼 필요가 있다. 넷째, 교육훈련은 기업의 주도적인 계획/기획과 지원하에 실시될 필요가 있지만, 그것이 과도하게 현장 직원을 강제하지 않으면서 실시되어야 하겠 다. OJT는 기본적으로 근로자가 자기의 상사나 선배를 통하여 기능을 습득하게 된다. 상사나 선배가 자발적으로 자신의 노하우를 후배에게 전달할 수 있는 자율적이고 자유로운 공간이 요구된다. 그러기 위해서는 직장 분위기와 인간관계가 매우 중요하다. 서로 가르쳐 줄 수 있는 직장 분위기와 인간관계 형성에 기업의 적극적인 지원이 필요하다고 사료된다. 상기한 교육훈련과 인사/처우간의 연계는 양호한 직장 분위기와 인간관계를 해치지 않 는 범위 내에서 실시되는 것이 바람직하다. 끝으로 우리나라 기업에서의 OJT 활성화를 위한 정책적 과제를 살펴보면 다음과 같다. 먼저 사업주의 참여를 유도하기 위해서는 훈련시장 관리뿐만 아니라 훈련비용 지원, 기업 훈련관계자의 연수, 우수사례 보급 등 행정?재정적인 지원 부문으로 취급범위를 확대하는 것이 바람직하다. 더불어, 이 러한 관리부문과 지원부문이 적절한 조화를 이루는 노력이 필요하다. 그간 비용과 시간상의 문제로 인하여 교육훈련을 등한시해 온 중소기업에 대해 중점적으로 현장훈련을 보급하고 지원하는 방안이 필요하다. 이를 위해 현장훈련을 널리 보급하고 확산시키기 위한 시스템 구축과 함께, 효과성을 높이고 내실화하기 위한 구조화된 현장훈련과 훈련모듈의 개발이 요구된다.
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